Desde un gran teatro de ópera hasta una cadena de librerías o un museo, las instituciones culturales buscan estrategias de #branding para posicionarse en el mercado.
Hace unas semanas, los diarios de Italia, primero, y de todo el mundo, después, dedicaron varias páginas a una noticia sorprendente. Tras la renuncia de su director Riccardo Muti, la
Ópera de Roma había decidido el cese de los 182 integrantes de su orquesta y del coro, algo que en los hechos implicaba la prescindencia de sus cuerpos estables. La noticia importaba porque señalaba una crisis más general de las casas de ópera, estranguladas entre los recortes presupuestarios, el público reducido y los enormes costos de las producciones. Ya lo había dicho Molière en el siglo XVII, el mismo en que, puede acordarse, empezó el género lírico tal como lo conocemos ahora: "De todos los ruidos conocidos por el hombre, la ópera es el más caro".
Es un problema un poco incómodo, porque a nadie le gusta subordinar la realización de obras de Mozart o Richard Strauss al dinero. Pero este problema toca además la posición que una casa de ópera adopta frente al mercado. Invitado por el Centro de Experimentación del Teatro Colón, Miguel Sal, arquitecto argentino radicado hace casi treinta años en Italia y especialista en branding, vino a Buenos Aires a hablar justamente de esa incomodidad, y lo hizo a partir de un conocimiento directo del tema gracias a la tarea de comunicación (lo que incluyó también el diseño de los afiches) que realizó para el Teatro Comunale de Bolonia. ¿Qué es lo que se vende cuando se vende una casa de ópera? "Es fantástico poder teorizar sobre el tema -explica Sal-. Pero, excepto en Alemania y en La Scala de Milán, los problemas presupuestarios son tan dramáticos que es un milagro que alguien pueda dedicarse a hacer comunicación de ópera."
Lo dicho: no hay plata no ya para contratar a alguien que se ocupe de la comunicación, y menos para imprimir afiches, libretos y aun cuerpos estables. "La ópera está muy embebida en el tejido social italiano desde siempre, hay una cultura musical genuina y hay gente que vende un riñón para pagarse un abono. A mí me interesaba que se entendiera que era una institución viva, contemporánea, inteligente, cercana a la gente. Esto se había perdido. Ésos fueron los lineamentos de la estrategia de comunicación. Y la forma que adoptó fueron una serie de afiches muy rara, muy agresiva, que gustó enseguida."
La misma estrategia no sería del todo válida para el Teatro Colón, por ejemplo, en la medida en que tampoco la ópera ocupa en la Argentina la condición de género casi nacional que se verifica en Italia. De todos modos, para Sal no todo está perdido. "La creatividad multiplica el valor de la inversión. Si mejorás el carbón que tenés en el Colón y lo convertís en un diamante, ya está. No hace falta más que eso. La idea es que el prestigio de la institución tiente a los particulares a invertir dinero."
La industria editorial no es ajena al problema del branding en la cultura, es todavía menos ahora, en medio de la pugna entre el libro digital, los grandes grupos, las cadenas de librerías y Amazon. Sal tuvo a su cargo la reformulación de los locales y las marcas de Feltrinelli, en Italia; La Central, en España; Waterstones, en Piccadilly Circus, y, ahora, Barnes&Noble de Nueva York. La diferencia entre todas ellas es grande. Feltrinelli, por ejemplo, factura 500 millones de dólares anuales, mientras que Barnes&Noble factura 4800 millones de dólares anuales. "Pero todos estos -dice Sal- tienen el mismo problema: no quieren resignarse a ser el supermercado de la cultura, que mata a las librerías buenas. Entonces el core business es crear el «concepto» de la librería. Mi objetivo es mantener la dignidad de la librería y proponer otras cosas. Cuando las librerías ven que los libros no se venden lo suficiente, sacan cuatro muebles de libros y ponen cuatro muebles de juguetes. Ésa no es la solución porque sale un Frankenstein. La idea es que haya una homogeneidad en la que los libros sean una parte, pero que todo esté dominado por los libros."
Sal propone en este punto una comparación entre el panettone, el pan dulce con frutas, y el pandoro, el pan dulce sin frutas. "Yo quiero hacer el panettone, pero el tejido sigue siendo el pandoro, los libros. La masa son los libros, y lo demás son frutitas que brillan en contraste con la masa y la masa brilla en contraste con las frutitas. Pero hay que estar listos para que un día esto cambie. Pero si cambia, hay que buscar una vuelta. Tratemos de que si en las grandes cadenas hay que vender otra cosa aparte de los libros que no se venda lavandina. Yo propuse incorporar restaurantes, no cafés. Que haya desayuno con el diario, algo a media mañana, almuerzo, cóctel a la tarde, cena y un trago por la noche si fuera necesario. Si ya es un quilombo mantener una librería y es un quilombo un restaurante, las dos cosas son muy difíciles. Mi idea podría resumirse en que trato de buscar la posibilidad de hacer una poslibrería."
Sal no ignora la mutua resistencia entre cultura y mercado, y no la pasa por alto. De un extremo al otro parece haber todavía una terra incognita: "Es difícil encontrar el punto de intersección. Pero de eso vivo".
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